El Simulador de Negocios en Tiempo Real funciona enteramente a través de Internet / Intranet (sólo requiere MS-Explorer y conexión a Internet) permitiendo el acceso simultáneo a un número elevado de participantes, superando así a otros simuladores de similar categoría.

El simulador permite recrear toda la problemática a las que se enfrentan los directivos y emprendedores en la gestión empresarial cotidiana pero sin el peligro de hacerlo con empresas reales y equivocarse.

El simulador no es en sí mismo un software sino un conjunto de elementos que interaccionan entre sí, dando como resultado un "sistema", en el que los participantes no compiten contra la máquina sino contra otros participantes, estando condicionados por las decisiones de estos.

Es una herramienta formativa de carácter práctico que tiene al menos tres campos naturales de actividad:

a) Equipos directivos de empresas, con objeto de incentivar el trabajo en equipo y experimentar la complejidad de las interacciones entre las diferentes categorías de decisiones empresariales (ingeniería concurrente).

b) Emprendedores, de cualquier origen, que están iniciando el proceso de creación de su propia empresa, con objeto de experimentar el conjunto de decisiones que conlleva el funcionamiento de una nueva actividad empresarial, a nivel de "laboratorio" sin coste real en caso de malas decisiones.

c) Escuelas de negocios y cursos profesionales, como mecanismo de potenciación de la labor docente de los profesores y para permitir que los participantes puedan realizar prácticas gerenciales interactivas y motivadoras.

Se trata de un Simulador Estratégico y Operativo integral, ya que permite tomar decisiones en prácticamente todas las áreas de gestión de una empresa:

. Contabilidad y Finanzas . Facturación . Cobros . Producción . Compras . Almacenes . Maquinaria . Instalaciones y Terrenos

. Ventas . Marketing . Investigación y Desarrollo . Publicidad y Promoción . Recursos Humanos . Calidad . Logística

Todas las decisiones tienen un reflejo económico y están soportadas de acuerdo al Plan General de Contabilidad, incorporando una Contabilidad multiempresa automatizada.

Para facilitar el uso, el simulador está estructurado de acuerdo a 5 áreas gerenciales y una dirección general, lo que exige que la participación en el mismo se realice en equipos de seis personas.

-   Finanzas

-   Recursos Humanos

-   Producción

-   Comercial

-   I+D

-   Dirección General

 El sistema implica dos tipos de efectos como consecuencia de las decisiones de los participantes:

 §  Toma de decisiones en tiempo real

 §  Toma de decisiones con efecto sistémico.

La toma de decisiones en tiempo real permite a los participantes tener una realimentación inmediata de algunas de sus decisiones. Así por ejemplo, si compramos o vendemos acciones en bolsa, el efecto de las subidas y bajadas por efecto de la ley de la oferta y la demanda es inmediato.

Por el contrario, las decisiones con efecto sistémico son aquellas cuyo resultado no se manifiesta inmediatamente sino al cabo de un tiempo. Suelen corresponder con decisiones estratégicas importantes y cuyos efectos tienden a perdurar. Así por ejemplo, si investigamos y comercializamos una nueva línea de productos, tardaremos varios "ciclos semanales" en percibir los efectos y, en caso de haber cometido un error estratégico, se tardará varios ciclos en resolver la situación creada.

Esto, permite que aquellos equipos con más "visión" puedan hacer de ésta una ventaja competitiva al tiempo que se llega a generar en los equipos auténtica "tensión gerencial", poniendo a prueba las cualidades directivas de los componentes de los mismos.

Para el funcionamiento del simulador se necesitan 3 elementos al menos:

1)    Una parametrización previa, en función de la dificultad, mercados, nivel de los participantes, etc.

2)    El programa simulador.

3)    Una monitorización / tutorización que permita graduar el simulador en función de la marcha de la simulación así como resolver dudas en cuanto al funcionamiento de la herramienta.

Debe tenerse en cuenta que, al tratarse de un modelo "sistémico", los resultados son relativamente impredecibles. El sistema, además, actúa a lo largo de la simulación modificando ciertas variables como los tipos de interés, crecimiento económico, normativas sobre precios máximos, apertura de mercados, etc.

La simulación está continuamente tutorizada por el instructor, quien supervisa las decisiones tomadas por los equipos, responde a dificultades de manipulación del software, aporta orientaciones sobre los resultados obtenidos por cada equipo y elabora informes sobre estrategia para la consideración de cada equipo, en relación con las decisiones que va tomando. Es decir, el instructor actúa, en este sentido, como un consultor externo de cada empresa virtual.

La participación en el Simulador se organiza como una competición entre equipos, representando cada equipo a una empresa virtual. La competición dura dos años de tiempo virtual, que equivale a ocho semanas de tiempo real.

El Simulador reproduce la demanda del mercado para los productos que las empresas que compiten entre sí fabrican y comercializan.

El modelo informático de mercado simula:

-  la interacción entre las empresas rivales,

-  las relaciones entre los distintos departamentos de cada empresa y

-  la influencia de la situación económica general.

El objetivo de cada equipo es ganar la competición, para lo cuál deberá realizar la mejor gestión posible de su empresa.

La posición de cada equipo dentro de la competición se establece en función de los siguientes parámetros:

• Comportamiento de la Cuenta de Resultados, (Capacidad de generar beneficio)
• Volumen total de ventas alcanzado, (Capacidad de crecemiento)
• Eficiencia de la gestión financiera, (Capacidad de gestionar el pasivo)
• Gestión de la innovación tecnológica, (Capacidad de generar nuevos productos)
• Gestión de personal, (Capacidad de incentivar el capital humano)
• Eficiencia en la Producción (Capacidad de reducir costes manteniendo la calidad)
• Gestión del área de Marketing (Capacidad de generar imagen de marca)
• Cotización en Bolsa (Capacidad de generar satisfacción a los accionistas)

Para ganar la competición se requiere establecer objetivos comerciales ambiciosos, que en todo caso siempe pueden modificarse a lo largo de la competición para adaptarse a las circunstancias del momento económico, que puede variar. Una vez fijados los objetivos, pueden deducirse las decisiones que afectan a otros departamentos de la empresa. Por tanto, el procedimiento a seguir para tomar decisiones es:

1)    ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo? Cualquier decisión puede reconsiderarse siempre en un periodo posterior, pero no hay que olvidar que la simulación es limitada en el tiempo y que, por tanto, hay que actuar dentro de ese periodo.

2)    ¿Cómo organizar la producción –personas y máquinas- para cumplir los objetivos?. ¿Qué infraestructuras se necesitan para satisfacer la capacidad planificada? ¿Cuál será la estrategia competitiva?. ¿Con qué política de precios?. ¿Qué fuerza de ventas se precisará contratar y qué tipo de promoción será necesaria para conseguir la cuota de mercado perseguida?. ¿Cómo acometer una eficiente política de calidad continua?. ¿Qué política de innovación adoptar?. ¿Cuánto invertir en investigación y Desarrollo?.

3)    ¿Cómo atender los diferentes segmentos geográficos del mercado?. ¿Qué política de internacionalización se desea seguir?. ¿Cómo organizar la logística de distribución?.

4)    ¿Qué información se precisa para conocer las tendencias del mercado y de la competencia?. ¿Cómo acceder a dicha información?

5)    ¿Qué política salarial se seguirá con el fin de reclutar y conservar las personas que se necesitan?.

6)    La mayoría de las decisiones tendrán repercusiones a largo plazo sobre la empresa, pero otras, por ejemplo las entregas, deberán responder a exigencias a corto plazo. ¿Cuántos productos habría que fabricar para satisfacer la demanda inmediata y cuántos pueden producirse realmente?. ¿Cómo influye esto en la política de marketing?

7)    ¿Qué capacidad financiera se precisa para atender al crecimiento planificado?. ¿Cómo conseguir la mejor financiación?. ¿Salen las cuentas en cuanto a beneficios previstos?. ¿Qué política de dividendos se considera más adecuada?. ¿Cómo actuar en bolsa?.

La habilidad está en establecer los objetivos con la mayor eficiencia, en un proceso continuo de ajuste entre la estrategia y la respuesta del mercado. Probablemente, mantener la coherencia entre la estrategia diseñada en un principio y el desarrollo de las operaciones a lo largo de la competición será la clave del éxito.

Desde la perspectiva de la Dirección General (DG), el simulador favorece el desarrollo de un proceso ordenado de gestión, que se desarrolla de la siguiente manera:

• Se entra el primer día a gestionar un empresa que está comercializando uno o varios productos, que tiene actualmente en fabricación. La DG espera tener información a primera vista de la estructura del producto y su comercialización: partes de las que consta el producto, mercados en que se comercializa, estructura sencilla de costes, máquinas y personal que necesita, precios a los que se está vendiendo el producto y demanda de dicho producto en el mercado.
• Lo siguiente que la DG desea conocer es, rápidamente, si existen cuellos de botella que requieren una inmediata intervención (en producción, en comercialización, en calidad, en cobros, en financiación, en capacidad de almacenes).
• A continuación la DG se pregunta por la capacidad de la empresa de hacer frente a pedidos en las próximas semanas, lo que implica conocer rápidamente el tiempo de operación que les quedan a las máquinas antes de tener que cambiarlas, la disponiblidad de materias primas (MP) en los almacenes, el estado de las órdenes de compra de MP
• Seguidamente la DG desea aplicar una política estratégica que tiene en mente. Por ejemplo desea crecer en nuevos productos de manera agresiva. Para ello requiere conocer la estructura de I+D, y las posibilidades de acceder al diseño de nuevos productos que no tiene aun en cartera.
• También la DG quiere ampliar de modo agresivo su presencia en nuevos mercados. Para ello desea conocer rápidamente la estructura comercial y la manera de acceder a nuevos mercados. Desea entonces aplicar su plan de marketing, respecto a política de precios, distribución, publicidad e imagen. Lo quiere implantar rápidamente, pero necesita antes informarse de cómo están los competidores. Para ello quiere obtener de manera rápida y completa información sobre todos los parámetros accesibles de la competencia.
• La DG desea, llegados a este punto, analizar de dónde le vienen los beneficios. Es decir, con qué productos ganará más dinero y qué productos convendría dejar de producir porque los precios están muy ajustados y el margen escaso no le compensa. Normalmente querrá entrar en un nuevo producto más innovador y dedicar grandes infraestructuras a su producción y comercialización para poder aprovechar su posición de liderazgo y acaparar una buena parte del mercado.
• Unas semanas después (pocas) la DG quiere conocer el impacto de su política con el fin de ajustar la misma si es que no ha dado los resultados apetecidos. Para ello quiere ver si tiene demasiados excedentes de productos terminados que aun no han tenido salida al mercado, o si por el contrario existe una demanda de sus productos notablemente superior a la capacidad productiva que ha diseñado. Al mismo tiempo debe estar vigilante respecto a su estructura de personal con objeto de que esté actuando de manera eficiente, y ni sobre ni falte plantilla para la capacidad diseñada.
• A estas alturas, los nuevos productos para los que había dedicado inicialmente una fuerte inversión en I+D estarán ya listos, por lo que la DG desea lanzar de manera rápida y segura el proceso de producción y comercialización. Para ello tiene que obtener respuestas rápidas y precisas a las siguientes cuestiones: registro de patentes y marcas, materia prima necesaria por unidad de nuevo producto, coste de dicha materia prima, generación de las órdenes de compra de la nueva MP, qué equipos de fabricación se necesitan para producir el nuevo producto, cómo comprarlos, dónde instalarlos, que mano de obra precisa para la producción y comercialización de los mismos, qué costes directos supone cada unidad del nuevo producto (mano de obra y materia prima), qué costes indirectos pueden asignarse para una determinada estimación de ventas (es decir, cálculo del punto de equilibrio), qué disponibilidad de comerciales tiene para introducir rápidamente el nuevo producto en los mercados objetivo, qué campaña de publicidad e imagen va a desplegar y cuánto le va a costar, cómo están posicionados los competidores para este nuevo producto en los mercados objetivo, cómo organizar la distribución a dichos mercados desde la fábrica, disponiblidad de personal suficiente para las operaciones administrativas especialmente la de cobros.
• La DG querrá entonces ver qué pasará con la fuerza de trabajo de I+D que hasta ahora se había dedicado a sacar este nuevo producto.
• En todo momento, la DG quiere disponer de cifras que representen la marcha de la empresa de modo fiel y rápidamente, echando un vistazo veloz a las tres cuentas principales: cuenta de resultados, balance y cuenta de tesorería (origen y aplicación de fondos).